Når optimeringspotentialet indløses

Når optimeringspotentialet indløses

06.06.2019

Af Anne Brorson

Publiceret d. 29. Oktober 2017

Efter at have både analyseret og forberedt en optimering i din organisation, skal skibet nu søsættes. Nu skal procesplanen fungere i hverdagen og du får syn for sagen for, om dine antagelser kan bære. 

Har du brugt tid og kræfter på både analyse og forberedelse, har du et godt udgangspunkt. Men du kan ikke læne dig tilbage i skolen og betragte processen udfolde sig. Det er nu, du skal bruge de sider af dit lederskab, der hedder motivation, kommunikation, procesledelse og indføling – tillige med en god portion gåpåmod og godt humør.

Når forandringer mislykkes

Ifølge flere forskere mislykkes op imod 70 % af strategiske forandringer. Nøjagtigheden af tallet må der naturligvis tages en række forbehold for, men lad os bare antage, at der er en vis risiko for, at forandringen ikke kommer til at forløbe som planlagt.

Der er mange bud på, hvorfor forandringer mislykkes. Her har jeg samlet 5 opmærksomheds punkter til dig for, hvorfor en forandring ikke forløber som planlagt:

  1. Manglende inddragelse i forberedelsen
    Det nemmeste ville være bare selv at lave en analyse og procesplan. Men problemet med dette vil være, at du får et yderst begrænset datamateriale. Derfor gælder det i stedet om at være nysgerrig og inddrage, gerne både nedad, til siden og opad, sidstnævnte i høj grad hvis du er en del af en større organisation. Du bliver kun klogere af andres input, ikke af dine egne.
  2. Mangelfuld løbende feedback i processen
    Hvis du laver en procesplan bestående af et antal trin og derefter bare forventer at pløje igennem denne uden tilretninger undervejs, så vil forandringen med garanti ikke give det ønskede resultat. Derfor er løbende feedback afgørende for, at din procesplan bliver tilrettet undervejs. I procesplanen skal der derfor være indbygget struktureret feedback, fx på personalemøder, i styregruppe og lignende.
  3. Der tages ikke højde for forandringsmodstand
    Alle forandringer afføder forandringsmodstand – uanset om der er tale om flytning af skriveborde eller en større organisatorisk rokade. Derfor skal du altid forvente, at enhver forandring vil møde modstand, og den skal du tage højde for og så vidt muligt imødegå. Uanset hvor godt du forbereder dig, vil du altid opleve en uventet forandringsmodstand, og derfor er det meget givtigt for processen, hvis du løbende har fokus på forandringsmodstanden – den kan nemlig godt dukke op længere henne i processen og ikke kun i begyndelsen. 
  4. Utydelig procesledelse
    Hvis du i din kommunikation og procesledelse er utydelig, så bliver både proces og resultat det også. Derfor skal du indledningsvist have en tydelig plan klar, som du skal kommunikere på en positiv og motiverende måde. Men du skal også kunne justere planen undervejs, for virkeligheden vil sjældent udvikle sig som forventet. Justeringerne skal også kommunikeres klart, for ellers bliver vejen til det ønskede mål uklar. Du skal derfor kommunikere tydeligt, hyppigt og motiverende.
  5. Ledelsen går ikke foran
    Du kan ikke få følgeskab, hvis du ikke går foran. Det betyder i praksis, at du skal være det gode eksempel for medarbejderne i forandringsprocessen. Derfor skal du være opmærksom på med din adfærd at bakke op om og udleve den forandring, som du ønsker.

 
Disse 5 punkter kan benyttes proaktivt, så du i forberedelsen husker en bred inddragelse af medarbejdere, indarbejder regelmæssig feedback og evaluering i procesplanen og du tager højde for den forventede og den uventede forandringsmodstand. I procesledelsen skal du være tydelig – og i hele forløbet gå foran. Du leder via dit eksempel, og i din kommunikation vil din egen personlige indstilling tydeligt skinne igennem. Så husk, at dit gåpåmod smitter. 

Særligt for optimeringer på sociale tilbud

Når du indløser optimeringspotentialet på det socialt tilbud, skal du hele tiden huske tre-faktoren i, at du ikke kun leder medarbejdere. I stedet er du på sin vis leder for både medarbejdere-beboere-pårørende. Under både analyse, forberedelse og indløsning af optimeringspotentialet skal du derfor stille fokus på alle tre grupper. Det vil være forskelligt, hvilken vægt de tre grupper vil have på forskellige trin i forandringsprocessen, men det er afgørende for en succesfuld optimeringsproces, at du retter din ledelsesmæssige fokus på alle tre grupper i et relevant omfang.

Sociale tilbud har ofte stærke værdisæt, og dette kan udgøre en væsentlig forandringsmodstand eller være en forandringsdriver. Formår du at lave et troværdigt link mellem den igangværende optimering og værdierne forankret i kulturen, vil det kunne bidrage til at drive forandringen frem. Modsat vil et utroværdigt forsøg forøge forandringsmodstanden.
Du skal derfor være varsom med, hvordan du italesætter det – og du skal være sikker på, at du har tolket værdisættet korrekt. Ellers vil du skabe yderligere grobund for en kuldsejlet forandringsproces.

På mange sociale tilbud arbejder medarbejdere på skift i mere eller mindre faste rul. Derfor skal du undervejs i implementeringsfasen have fokus på alle medarbejdere, hvilket kan stille krav til ledelsen om at være tilstede på varierende tidspunkter af døgnet. Det er naturligvis en afvejning, som du skal gøre i forhold til arbejdets øvrige natur og privatlivet, men det kan være en god tidsmæssig investering så vidt muligt at have en jævnlig kontakt til alle medarbejdere i en implementeringsperiode. På denne måde kan du opsamle flere ledetråde til, om optimeringspotentialet indløses – eller du må tilbage til tegnebrættet.